Le gouvernement de la RDC et le Groupe de la Banque mondiale ont arrêté, mardi 17 février, une cible chiffrée; porter le taux de décaissement des projets financés par l’institution à au moins 30 % sur l’exercice fiscal 2026. Le défi est concret, car la RDC n’a pas franchi 25 % sur les cinq dernières années et le taux aurait tourné autour de 22 % en 2024, selon les éléments examinés lors de la revue stratégique 2025.
Dans le langage des finances publiques, le décaissement mesure le passage des montants engagés aux paiements effectivement réalisés pour exécuter les projets. Quand ce taux reste bas, les financements existent sur le papier, mais les chantiers avancent lentement et les effets attendus – écoles, routes, équipements, services – tardent à se voir.
Un portefeuille en forte hausse, mais une exécution freinée
En quatre ans, le volume du portefeuille de la Banque mondiale en RDC a fortement augmenté : d’environ 3 milliards USD en 2020 à plus de 7,5 à 8 milliards USD en 2024. Cette progression traduit un partenariat renforcé et une capacité accrue à mobiliser des ressources. Mais l’augmentation des montants ne garantit pas, à elle seule, que l’investissement public se réalise au rythme prévu.
Le Directeur des opérations de la Banque mondiale en RDC, Albert Zeufack, soutient que l’objectif de 30 % reste atteignable. « Atteindre un taux de décaissement de 30 % cette année peut paraître ambitieux, mais cet objectif reste à notre portée », a-t-il déclaré, en citant des pays africains comme l’Éthiopie, qui dépassent régulièrement ce niveau malgré des contraintes importantes. Son argument central tient en une idée simple : la question n’est pas seulement celle des ressources, mais celle de la capacité de l’État et des unités de mise en œuvre à transformer ces ressources en résultats visibles.
La revue technique conjointe, organisée le 12 novembre 2025 puis prolongée par la revue stratégique 2025, a identifié plusieurs causes récurrentes de ralentissement. D’abord, la complexité croissante des projets, devenus plus larges et multisectoriels, ce qui alourdit la coordination. Ensuite, des délais prolongés dans la passation des marchés et dans le traitement des avis de non-objection. S’y ajoute une insuffisance de personnel qualifié dans les Unités de gestion des projets (UGP), souvent au cœur des blocages administratifs.
À ces facteurs s’ajoutent des éléments extérieurs qui pèsent sur la dépense publique d’investissement : des contraintes sécuritaires persistantes, en particulier dans l’Est du pays, qui peuvent retarder l’accès aux sites, la logistique et l’exécution des contrats. Le diagnostic mentionne aussi la contre-performance de certaines agences d’exécution, y compris des agences des Nations Unies, et des interférences politiques présentées comme un frein à l’efficacité opérationnelle.
Albert Zeufack résume l’attente, côté population, en termes de redevabilité : les projets doivent être conçus et exécutés dans le respect des règles et produire des effets concrets « quelle que soit l’origine des financements ». Dans un pays où les besoins sociaux sont élevés, cette dimension compte autant que les montants annoncés.
Un plan d’action en neuf axes et un pilotage plus serré
Pour répondre à ces blocages, les deux parties ont signé un plan d’action conjoint consolidé, structuré en neuf axes : amélioration de la qualité des projets dès la préparation, résolution des contraintes de mise en œuvre, renforcement des UGP, gestion des risques (y compris fiduciaires et fiscaux), maîtrise des dépenses récurrentes et mobilisation des fonds de contrepartie, accélération des décaissements via un pilotage mensuel renforcé, amélioration de la passation des marchés, suivi-évaluation et digitalisation, et prise en compte des enjeux de fragilité, de sécurité et de sauvegarde.
Un élément technique est mis en avant : un tableau de bord bimensuel devra suivre l’état d’avancement des projets. La cible annoncée est d’atteindre au moins 70 % de projets considérés comme « on track » et de doter 100 % des projets en difficulté d’un plan de redressement validé sous 30 jours. En gestion publique, l’intérêt de ce dispositif est de réduire le temps entre l’identification d’un problème et la décision corrective, ce qui conditionne souvent la capacité à accélérer les paiements.
Au nom du ministère des Finances, la vice-ministre Gracia Yamba Kazadi a insisté sur un suivi strict des recommandations et sur l’installation d’une culture orientée vers les résultats. Elle lie aussi la performance du portefeuille à un enjeu d’image et de crédibilité : un portefeuille mieux exécuté renforce la capacité de la RDC à négocier et à mobiliser d’autres appuis, dans une logique de diplomatie économique.
Sur le plan opérationnel, elle avance une série de mesures à soumettre à validation : renforcer les équipes par la formation et l’intégration de jeunes diplômés, améliorer la qualité des projets dès la conception, lancer plus tôt les appels d’offres, impliquer davantage le gouvernement dans les accords de cofinancement, clarifier les responsabilités via des ateliers dédiés, intégrer systématiquement l’analyse des risques sécuritaires et orienter davantage la contractualisation vers les résultats avec les agences onusiennes. L’objectif affiché est de traduire ces orientations en un plan assorti d’échéances et de responsabilités clairement identifiées.
Le débat sur l’urgence des projets en cours et la piste numérique
Un point de discussion a émergé pendant la session stratégique : comment accélérer rapidement sur les projets déjà en exécution, et pas seulement sur ceux à venir. La ministre de l’Éducation nationale et Nouvelle Citoyenneté, Raïssa Malu, estime que les recommandations répondent surtout aux projets futurs et qu’elles restent moins explicites sur les mesures immédiates pour atteindre 30 % dès 2026. « Je ne vois pas clairement, pour les projets en cours, ce que vous avez décidé pour nous permettre d’atteindre cet objectif de 30 % », a-t-elle déclaré.
Elle soutient aussi que la montée en compétence des UGP ne peut pas reposer sur des sessions ponctuelles. Elle propose une plateforme numérique obligatoire de formation continue, avec des mécanismes d’évaluation pouvant influencer le renouvellement des contrats. Son raisonnement est budgétaire autant qu’administratif : si les équipes changent souvent, ou si les compétences ne suivent pas la complexité des procédures, la chaîne de la dépense se bloque et le décaissement ralentit.
Au-delà, la ministre plaide pour une modernisation des pratiques, en s’appuyant sur des outils numériques et l’intelligence artificielle afin d’améliorer la productivité, l’analyse des données et le suivi de performance. Dans la logique du plan d’action, cet axe vise à rendre le pilotage plus rapide et plus traçable, donc plus compatible avec l’objectif de décaissement fixé.
À Kinshasa comme à Washington, la cible de 30 % place désormais la performance d’exécution au centre du partenariat : l’enjeu n’est plus seulement d’obtenir des financements, mais de faire passer plus vite les projets du budget à la réalité.
— M. MASAMUNA
